Unternehmenssteuerung und Controlling

Die weiter steigende Dynamik des Energiemarktes und die wachsenden, immer umfangreicher werdenden regulatorischen Anforderungen machen für Energieversorgungsunternehmen inzwischen eine regelmäßige und in kurzen Abständen stattfindende Überprüfung und Bewertung unternehmerischer Entscheidungen erforderlich. Die permanente Planung und Kontrolle des (wirtschaftlichen) Erfolges von strategischen und operativen Maßnahmen ist die Grundlage und zugleich Erfolgsfaktor für eine stetige Verbesserung der eigenen Leistungsfähigkeit und die Optimierung der unternehmensinternen Prozesse.

Die Geschäfte eines Energieversorgungsunternehmens sind dabei vielfältig, teilweise sehr komplex und mit unterschiedlichen unternehmerischen Risiken behaftet. Zeitgemäße Steuerungskonzepte berücksichtigen die Verteilung der Verantwortung für Geschäfte und Ergebnisbeiträge auf verschiedene organisatorische Einheiten.

Dies erfordert eine den internen und externen Anforderungen entsprechende Ausgestaltung der Unternehmenssteuerung. Das Controlling ist dabei als Prozess und als dauerhaftes Steuerungsinstrument im Unternehmen (weiter)zu entwickeln.

Zentrale Aufgabe des Controllings ist die Bereitstellung von aussagekräftigen Steuerungsinformationen – z.B. in Form von regelmäßigen oder ad-hoc Berichten, Kennzahlen – an die verschiedenen Adressaten in der gebotenen Form, Frist und Umfang. So benötigt die Unternehmensleitung Transparenz über den Erfolg des Unternehmens insgesamt, wobei insbesondere die für das unternehmerische Risiko maßgeblichen Steuerungsgrößen von zentraler Bedeutung sind. Der Energievertrieb steuert anhand spezifischer Kenngrößen, wie z.B. der Marge je Kunde, des Deckungsbeitrages aus Energiebeschaffung oder der Prozesskosten für Kundenbetreuung (cost-to-serve). Für den Netzbereich wiederum sind beispielsweise die Erlösobergrenze, die Auslastung der eigenen Mitarbeiter oder die getätigten Investitionen maßgeblich. Für die internen Bereiche eines Unternehmen geht es voranging um Kosteneffizienz in den Unterstützungsprozessen und die Einhaltung quantifizierter Service-Levels.

Der Erfolg des Controllings bestimmt sich an der Ausgestaltung der Controlling-Organisation – zum einem in der Abgrenzung der Aufgaben und der Verantwortung für Daten und Systeme zwischen zentralem Unternehmenscontrolling und den dezentralen Controlling-Bereichen (z.B. Vertriebscontrolling, Netzcontrolling) und zum anderen in der Abgrenzung zur Finanzbuchhaltung und der Kostenrechnung.

Die Energiewende und der Transformationsprozess der Energieversorger zum Kapazitätsmanager verlangen die Weiterentwicklung des Controllings. Das Controlling ist bereits heute gefordert, die Unternehmensleitung bei der Identifikation und der Bewertung von Geschäftsmodellen der »Neuen Welt« zu unterstützen. Analog zu den zu den Geschäften der »Alten Welt« gilt auch zukünftig: Eine erfolgreiche Steuerung der (neuen) Geschäfte bedarf der Ermittlung der relevanten Steuerungsgrößen und der Bereitstellung adäquater Steuerungsinstrumente. Bereits die gegenwärtigen Geschäfte erfordern eine Differenzierung bei den Werttreibern und den Steuerungskonzepten. Dies wird mit den Geschäften der »Neuen Welt« zunehmend komplexer und muss entsprechend in den finanzwirtschaftlichen Systemen abgebildet werden.